XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH LĨNH VỰC XÂY DỰNG NHÀ XƯỞNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG 105

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

 

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH LĨNH VỰC XÂY DỰNG NHÀ XƯỞNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG 105

 

CHUYÊN NGÀNH:  QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2018

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.. vi

DANH MỤC CÁC BẢNG.. viii

PHẦN MỞ ĐẦU.. 1

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.. 4

1.1.      Tổng quan về chiến lược kinh doanh. 4

1.1.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh. 4

1.1.2. Các cấp độ quản trị chiến lược. 5

1.1.3.Các loại chiến lược. 9

1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh. 13

1.2.      Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. 15

1.2.1. Các công cụ phân tích chiến lược kinh doanh. 15

1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. 16

1.3.      Phân tích môi trường kinh doanh. 20

1.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô. 20

1.3.2. Phân tích môi trường ngành. 22

1.3.3. Phân tích môi trường nội bộ. 25

1.4.      Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh. 31

1.4.1. Các phương pháp xây dựng chiến lược. 31

1.4.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh. 33

TÓM TẮT CHƯƠNG 1. 35

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI NGUYÊN BÌNH.. 36

2.1. Giới thiệu chung về Công Ty TNHH Đầu Tư Xây Dựng Và Thương Mại Nguyên Bình  36

2.1.1. Lịch sử phát triển. 36

2.1.3. Hình thức tổ chức sản xuất kinh doanh. 42

2.1.4. Kết quả kinh doanh 2014 – 2016. 43

2.2. Phân tích môi trường vĩ mô. 46

2.2.1. Môi trường kinh tế. 46

2.2.2. Các yếu tố chính trị 47

2.2.3 Môi trường văn hóa xã hội 48

2.2.4  Môi trường khoa học công nghệ. 49

2.2.5 Môi trường quốc tế, toàn cầu. 49

2.2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). 50

2.3. Phân tích môi trường ngành. 51

2.3.1. Khách hàng. 52

2.3.2. Nhà cung ứng. 53

2.3.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. 53

2.3.4. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp. 54

2.4. Phân tích môi trường nội bộ. 62

2.4.1.   Tình hình tài chính. 62

2.4.2. Nguồn nhân lực. 68

2.4.3. Thương hiệu và uy tín của Công ty. 70

2.4.4. Máy móc thiết bị thi công. 71

2.4.5. Về kinh nghiệm thi công. 72

2.4.6.  Đánh giá các yếu tố nội bộ. 73

2.5. Chiến lược kinh doanh hiện tại của Công Ty TNHH Đầu Tư Xây Dựng Và Thương Mại Nguyên Bình  76

2.5.1. Chiến lược kinh doanh  của công ty. 76

2.5.2. Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược công ty đến 2020. 79

CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH LĨNH VỰC XÂY DỰNG NHÀ XƯỞNG CHO CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI NGUYÊN BÌNH ĐẾN GIAI ĐOẠN NĂM 2020. 84

3.1. Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho Công Ty TNHH Đầu Tư Xây Dựng Và Thương Mại Nguyên Bình. 84

3.2. Các phương án chiến lược cạnh tranh. 88

3.2.1. Chiến lược mở rộng thị trường xây dựng nhà xưởng. 88

3.2.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.. 90

3.2.3. Chiến lược mở rộng thị trường thông qua đấu thầu dự án xây dựng nhà xưởng  95

3.2.4. Lựa chọn phương án chiến lược dựa trên ma trận Great 98

3.2.5. Các chiến lược cấp chức năng. 100

TÓM TẮT CHƯƠNG 3. 106

KẾT LUẬN.. 107

 

 

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

 


STT
KÝ HIỆU Ý NGHĨA
1 BCG Boston Consultant Group – Ma trận tổ hợp kinh doanh.
2 EFE External Factor Evaluation – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
3 GDP Gross Domestic Product – Tổng sản phẩm nội địa.
4 GTGT Giá trị gia tăng.
5 HDI Human Development Index – Chỉ số phát triển con người.
6 IFE Internal Factor Evaluation – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
7 NXB Nhà xuất bản
8 PEST P–Political, E–Economical, S–Social, T–Technical: Các yếu tố chính trị – luật pháp, Các yếu tố kinh tế môi trường, Các yếu tố văn hóa xã hội, Các yếu tố khoa học, kỹ thuật và công nghệ.
9 SBU Strategic Business Unit – Đơn vị kinh doanh chiến lược.
10 SWOT Strength Weakness Opportunity Threat  – Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
11 WTO World Trade Organization – Tổ chức Thương mại thế giới.

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

 

Hình 1.1: Các cấp chiến lược kinh doanh. 5

Hình 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh toàn diện. 19

Hình 1.3. Mô hình PESTN nghiên cứu môi trường vĩ mô. 20

Hình 1.4. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter. 23

Hình 1.5.: Mô hình ma trận SWOT.. 32

Hình 1.6. Ma trận GE trong mô hình McKinsey. 33

Hình 2.1: Tăng trưởng GDP Việt Nam từ năm 2010 -2016. 47

Hình 2.2: Biểu đồ nhu cầu cho xây dựng công nghiệp &  xây dựng nhà xưởng  của Việt Nam   54

Hình 2.3 Biểu đồ cơ cấu nhân sự 2016. 70

 

 

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1.          Ma trận theo tiêu chí GREAT.. 34

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty TNHH Đầu Tư Xây Dựng Và Thương Mại Nguyên Bình. 45

Bảng 2.2. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài 50

Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công Ty TNHH Đầu Tư Xây Dựng Và Thương Mại Nguyên Bình  59

Bảng 2.4.  Kết cấu tài sản và nguồn vốn. 63

Bảng 2.5.  Một số chỉ tiêu tài chính tổng quát 64

Bảng 2.6: Bảng phân tích chỉ số ROA 2014 -2016. 65

Bảng 2.7. Bảng chỉ số lợi nhuận/vốn chủ sở hữu 2014 -2016. 66

Bảng 2.8. Tình hình nhân sự Công ty 2014 – 2016. 68

Bảng 2.6.  Máy móc thiết bị của Công ty năm 2016. 71

Bảng 2.7 Kinh nghiệm thi công xây lắp công trình. 73

Bảng 2.7: Ma trận IFE – Internal Factor Evaluation Matrix. 75

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công Ty TNHH Đầu Tư Xây Dựng Và Thương Mại Nguyên Bình  85

Bảng 3.2. Kế hoạch tuyển dụng nhân sự giai đoạn 2017-2020. 102

 

 

PHẦN MỞ ĐẦU

Công Ty TNHH Đầu Tư Xây Dựng Và Thương Mại Nguyên Bình là một trong những doanh nghiệp về xây dựng và thi công các công trình dân dụng và chung cư giá rẻ, nhà xưởng công nghiệp. Bên cạnh những thành tựu đạt được do sản xuất kinh doanh  mang lại, thì Công Ty TNHH Đầu Tư Xây Dựng Và Thương Mại Nguyên Bình cũng gặp phải không ít những khó khăn, hạn chế khi phải cạnh tranh với các công ty lớn trong nước và quốc tế về công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực, quản lý hệ thống, đội ngũ quản lý, tính chất pháp lý cũng như là thương hiệu còn chưa đủ mạnh.

Xuất phát từ vai trò, ý nghĩa quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh, tôi đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh lĩnh vực xây dựng nhà xưởng cho Công Ty TNHH Đầu Tư Xây Dựng Và Thương Mại Nguyên Bình” làm đề tài luận văn cao học.

  1. Mục tiêu nghiên cứu

– Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt trong những doanh nghiệp xây dựng nhà xưởng.

– Phân tích, đánh giá phân tích môi trường kinh doanh  của Công Ty TNHH Đầu Tư Xây Dựng Và Thương Mại Nguyên Bình, chỉ ra những yếu tố còn hạn chế của Công ty ảnh hưởng đến khả năng tăng trưởng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới.

– Đề xuất những giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh lĩnh vực xây dựng nhà xưởng cho Công Ty TNHH Đầu Tư Xây Dựng Và Thương Mại Nguyên Bình.

  1. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công Ty TNHH Đầu Tư Xây Dựng Và Thương Mại Nguyên Bình.

Phạm vi nghiên cứu:

– Không gian nghiên cứu: Công Ty TNHH Đầu Tư Xây Dựng Và Thương Mại Nguyên Bình trên phạm vi thành phố Hà Nội.

– Thời gian nghiên cứu: Các số liệu được lấy từ trong giai đoạn 2014 đến 2016.

  1. Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu mô tả với phương pháp thống kê, tổng hợp, phân tích, lập bảng so sánh trên cơ sở tài liệu nội bộ của Công Ty TNHH Đầu Tư Xây Dựng Và Thương Mại Nguyên Bình và các đối thủ cạnh tranh.

Số liệu sử dụng trong luận văn còn được thu thập từ Tổng cục thống kê, các báo cáo về xây dựng công trình giao thông của Bộ Công thương.

Các phân tích được đưa ra dựa trên quan điểm có xét đến đặc tính của ngành nghề và đặc thù của doanh nghiệp kinh doanh về công trình giao thông. Từ đó, đánh giá và xtôi xét tính hiệu quả, ưu nhược điểm và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công Ty TNHH Đầu Tư Xây Dựng Và Thương Mại Nguyên Bình.

  1. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh  của Công Ty TNHH Đầu Tư Xây Dựng Và Thương Mại Nguyên Bình.

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh lĩnh vực xây dựng nhà xưởng cho Công Ty TNHH Đầu Tư Xây Dựng Và Thương Mại Nguyên Bình.

 

 

 

 

 

 

 

 

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

 

1.1.           Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.1.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

  1. Chiến lược

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó cùng với sự phát triển của trao đổi hàng hóa, thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý nhằm để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Theo Giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard (Mỹ), “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007).

Theo William J’. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện” (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007).

Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” (Fred David, 2006).

  1. Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là những mục tiêu, phương hướng kinh doanh trong thời gian tương đối dài thường là 5-10 năm và được thống nhất trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đảm bảo doanh nghiệp phát triển bền vững.

Và là bản phác thảo các phương hướng hoạt động trong dài hạn. Nhưng khi thực tế không giống kế hoạch, doanh nghiệp phải kết hợp giữa mục tiêu định trước và mục tiêu hiện tại, thay đổi các chiến lược sao cho phù hợp nhất với tình hình, điều kiện công ty ở từng thời điểm.

Tuy vậy, việc thay đổi thường ít xảy ra hoặc có thì chỉ là thay đổi nhỏ. Vì để xây dựng được chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp đã phải có các bước chuẩn bị kĩ càng.

Các yếu tố cấu thành nên chiến lược kinh doanh gồm có: mục tiêu chiến lược, phạm vi chiến lược, lợi thế cạnh tranh, cuối cùng là các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi.

1.1.2. Các cấp độ quản trị chiến lược

Xét về cấp độ, trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược có thể tồn tại ở nhiều cấp độ khác nhau, nhưng thông thường được chia thành ba cấp độ đó là:

Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp chức năng bộ phận

Marketing          Nhân sự        Sản xuất             R & D

Hình 1.1: Các cấp chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Các mục tiêu của công ty.

  • Xác định ngành nghề theo đuổi.
  • Xác định ngành nghề công ty cần tập trung và việc phân phối nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh.

1.1.2.2 Chiến lược cạnh tranh ( SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể, nó hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty. Nhiệm vụ chính của cấp chiến lược kinh doanh là:

  • Lựa chọn sản phẩm sản xuất kinh doanh.
  • Lựa chọn thị trường mục tiêu cho SBU.
  • Xác định SBU cạnh tranh bằng cách nào với đối thủ.

Nếu công ty chỉ có một SBU, chiến lược công ty cũng chính là chiến lược cấp SBU. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành. Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến:

  • Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
  • Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
  • Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.
  1. a) Chiến lược cạnh tranh bằng giá (chiến lược dẫn đầu chi phí)

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn.

Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.

Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng.

Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém.

  1. b) Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm:

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp. Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.

Nội dung chiến lược khác biệt hóa:

– Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóa cao để đạt được lợi thế cạnh tranh.

– Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt thường chọn cách phân chia thị trường thành những thị trường nhỏ. Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trường nhỏ và quyết định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn, Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trường nhỏ, nơi mà doanh nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt.

– Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường.

– Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt.

  1. Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm)

Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù. Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn thị trường.

Nội dung củ chiến lược trọng điểm:

– Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm.

– Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Nhưng vì quy mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có thể có được sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc.

– Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng

ĐỂ BIẾT THÊM THÔNG TIN TOÀN BỘ BÀI VIẾT XIN QUÝ KHÁC LIÊN HỆ

Web: http://chuyenvietluanvanthacsi.com

Mail: Thacsi999@gmail.com

Hotline, ZALO: 0926.708.666

Leave Comments

0926708666
0926708666