Xây dựng chiến lược kinh doanhchoTrung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực  

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

—————a&b—————

 

Xây dựng chiến lược kinh doanh choTrung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực  

 

 

 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC  NÂNG CAO

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN.. 4

LỜI CAM ĐOAN.. 5

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.. 6

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ.. 7

DANH MỤC CÁC BẢNG.. 8

PHẦN MỞ ĐẦU.. 9

  1. Lý do chọn đề tài 9
  2. Mục tiêu. 9
  3. Phạm vi nghiên cứu của luận văn. 10
  4. Cơ sở lý luận và các phương pháp nghiên cứu. 10
  5. Những đóng góp của luận văn. 10
  6. Kết cấu của luận văn. 11

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.. 12

1.1.    Tổng quan về chiến lược kinh doanh. 12

1.1.1.  Khái niệm về chiến lược. 12

1.1.2.  Các cấp độ chiến lược. 12

1.1.3.  Đặc trưng của chiến lược kinh doanh. 14

1.1.4.  Lợi ích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh. 14

1.2.    Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. 16

1.3.    Phân tích môi trường kinh doanh. 17

1.3.1.  Phân tích môi trường bên ngoài 17

1.3.2.  Phân tích môi trường bên trong. 25

1.4.    Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh. 32

1.4.1.  Các phương pháp xây dựng chiến lược. 32

1.4.2.  Lựa chọn chiến lược kinh doanh. 37

1.5.    Triển khai, thực hiện chiến lược kinh doanh. 39

1.5.1.  Chiến lược marketing. 39

1.5.2.  Chiến lược tài chính. 40

1.5.3.  Chiến lược nguồn nhân lực. 40

1.5.4.  Chiến lược nghiên cứu và phát triển. 40

1.5.5.  Chiến lược vận hành. 41

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TRUNG TÂMDỊCH VỤ GIÁ TRỊ GIA TĂNG.. 42

2.1.    Giới thiệu chung về Trung tâm dịch vụ giá trị gia tăng. 42

2.1.1. Lịch sử phát triển. 42

2.1.2. Cơ cấu tổ chức. 42

2.2.3. Lĩnh vực kinh doanh. 47

2.2.4. Ngành nghề kinh doanh. 48

2.2.5. Kết quả kinh doanh 2009-2010. 48

2.2.    Phân tích môi trường bên ngoài của Trung tâm VAS. 50

2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô. 50

2.2.2. Phân tích môi trường ngành. 55

2.2.3  Đánh giá môi trường bên ngoài 63

2.3.    Phân tích môi trườngnội bộ. 66

2.3.1   Phân tích các yếu tố nội bộ. 66

2.3.2Đánh giá các yếu tố nội bộ. 67

CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM  DỊCH VỤ GIÁ TRỊ GIA TĂNG GIAI ĐOẠN 2011 – 2015. 71

3.1.    Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược. 71

3.1.1.  Tầm nhìn chiến lược. 71

3.1.2.  Mục tiêu. 71

3.2.    Xây dựng và lựa chọn chiến lược. 71

3.2.1.  Lựa chọn phương pháp xây dựng chiến lược. 71

3.2.2.  Ứng dụng SWOT để xây dựng chiến lược. 73

3.2.3.  Các phương án chiến lược. 76

3.2.4.  Lựa chọn phương án chiến lược. 87

3.3.    Các giải pháp để triển khai chiến lược. 89

3.3.1   Các giải pháp về Tổ chức. 89

3.3.2   Các giải pháp về Marketing. 91

3.3.3   Các giải pháp về Công nghệ. 92

3.3.4   Các giải pháp về Nhân sự. 93

3.3.5   Các giải pháp về Tài chính. 95

3.3.6   Các giải pháp về Công tác quản lý. 96

KẾT LUẬN.. 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO.. 100

PHỤ LỤC.. 101

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

 


STT
KÝ HIỆU Ý NGHĨA
1 BCG Boston Consultant Group – Ma trận tổ hợp kinh doanh
2 CPs Content Providers – Các công ty cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng ngoài thị trường
3 CNTT Công nghệ thông tin
4 CNTT-TT Công nghệ thông tin – Truyền thông
5 EFE External Factor Evaluation – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
6 EVN Electricity of Vietnam – Tập đoàn Điện lực Việt Nam
7 GDP Gross Domestic Product – Tổng sản phẩm nội địa
8 GTGT Giá trị gia tăng
9 HDI Human Development Index – Chỉ số phát triển con người
10 IFE Internal Factor Evaluation – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
11 NXB Nhà xuất bản
12 PEST P–Political, S–Social, E–Economical, T–Technical:Các yếu tố chính trị – luật pháp, Các yếu tố kinh tế môi trường, Các yếu tố văn hóa xã hội, Các yếu tố khoa học, kỹ thuật và công nghệ.
13 SBU Strategic Business Unit – Đơn vị kinh doanh chiến lược
14 SWOT Strength Weakness Opportunity Threat  – Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
15 VAS Value Added Services – Trung dịch vụ giá trị gia tăng.
16 WTO World Trade Organization – Tổ chức Thương mại thế giới

 

 

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1.      Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. 16

Hình 1.2.      Mô hình PESTN nghiên cứu môi trường vĩ mô. 18

Hình 1.3.      Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter 22

Hình 1.4.      Mô hình ma trận SWOT. 33

Hình 1.5.      Mô hình ma trận BCG.. 34

Hình 1.6.      Ma trận GE trong mô hình McKinsey. 36

Hình 2.1.       Sơ đồ tổ chức của Trung tâm VAS. 42

Hình 2.2.       Tăng trưởng GDP Việt Nam từ năm 2005 -2010. 52

Hình 2.3.       Doanh số ngành Viễn thông Việt Nam 2006 -2009. 55

Hình 2.4.       Số thuê bao điện thoại di động đến năm 2009. 56

Hình 2.5.       Số thuê bao điện thoại di động đến năm 2010. 56

Hình 2.6.       Số lượng trường Đại học, cao đẳng có đào tạo về CNTT-TT. 58

Hình 2.7.       Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam.. 60

Hình 2.8.       Biểu đồ tăng trưởng doanh thu Vietel giai đoạn 2000- 2010. 61

Hình 2.9.       Nhân lực của Viettel trong giai đoạn 2000-2010. 61

Hình 2.10.    Tổng doanh thu Viễn thông từ năm 2006 – 2009. 63

Hình 3.1.       Mô hình ma trận BCG áp dụng cho Trung tâm VAS. 72

Hình 3.2.       Số máy tính trên 1 trăm dân của Việt Nam.. 86

Hình 3.3.      Số máy tính/1 trăm dân ở 1 số nước năm 2007. 86

Hình 3.4.      Sơ đồ mô hình tổ chức đề xuất 90

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1.       Ma trận theo tiêu chí GREAT.. 38

Bảng 2.1.       Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm VAS. 49

Bảng 2.2.       Ma trận EFE (External Factor Evaluation Matrix). 65

Bảng 2.3.       Ma trận IFE – Internal Factor Evaluation Matrix. 69

Bảng 3.1.       Ma trận SWOT.. 75

Bảng 3.2.       Dự kiến kết quả kinh doanh của VAS 2011-2015. 79

Bảng 3.3.       Bảng xếp hạng các quốc gia về gia công phần mềm.. 81

Bảng 3.4.       Bảng doanh thu về CNTT-TT Việt Nam năm 2008-2009. 82

Bảng 3.5.       Dự kiến kết quả kinh doanh từ lĩnh vực xây dựng các nội dung số. 83

Bảng 3.6.       Ma trận GREAT đánh giá các phương án chiến lược. 88

Bảng 3.7.       Kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm 2011, 2012. 94

 

 

 

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Việt Nam bắt đầu công cuộc cải cách kinh tế từ năm 1986, kể từ đó đến nay Việt Nam đã chuyền từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có định hướng xã hội chủ nghĩa. Nền kinh tế Việt Nam ngày càng thể hiện rõ tính chất cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường, nhất là sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới. Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam, không phân biệt các thành phần kinh tế đều đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước, từ các sản phẩm thay thế, từ các nhà cung cấp và từ khách hàng… Trung tâm dịch vụ giá trị gia tăng– Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực cũng không phải là ngoại lệ, phải đối mặt với sức ép cạnh tranh rất lớn từ thị trường.

Không chỉ có vậy, Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lựccòn phải đối mặt với sức ép cạnh tranh từ chính trong nội bộ các đơn vị trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam do Tập đoàn đang trong quá trình cổ phần hóa, các đơn vị trực thuộc tự chủ nhiều hơn trong lĩnh vực công nghệ thông tin và xây dựng các dịch vụ giá trị gia tăng.

Do vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh choTrung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực là rất cấp thiết, đặc biệt trong bối cảnh Tập đoàn Điện lực Việt Nam đang trong quá trình cổ phần hóa.

2. Mục tiêu

Xây dựng chiến lược kinh doanh choTrung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực giai đoại 2011-2015.

  • Phân tích môi trường bên ngoài
  • Phân tích môi trường bên trong
  • Xây dựng chiến lược kinh doanh
  • Lựa chọn chiến lược kinh doanh
  • Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

 

3. Phạm vi nghiên cứu của luận văn

Luận văn chỉ nghiên cứu chiến lược kinh doanh choTrung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng chứ không phải toàn bộ Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.

Luận văn chỉ nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Trung tâm trong lĩnh vực các dịch vụ giá trị gia tăng, không liên quan đến các ngành khác như đo lường, tự động hóa, thị trường điện, kinh doanh điện.

4. Cơ sở lý luận và các phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở của lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, luận văn sử dụng số liệu được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau:

  • Số liệu về tình hình kinh doanh của Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng được lấy từ các báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết năm, báo cáo tổng kết 6 tháng đầu năm 2011 của Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng- Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.
  • Số liệu về thực trạng và dự báo tình hình kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng từ tổng cục thống kê, bộ thông tin và truyền thông.
  • Số liệu về thực trạng và dự báo kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh cùng ngành từ các trang web, bộ thông tin và truyền thông và các kênh thông tin khác.

5. Những đóng góp của luận văn

Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động của Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng– Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.

Phân tích thực trạng hoạt động của Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.

Nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, các mặt mạnh và mặt yếu của Trung tâm để từ đó đề ra các biện pháp về chiến lược kinh doanh cần thiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực giai đoạn 2011-2015.

Đề xuất một số giải pháp nhằm nhằm thực hiện các mục tiêu của các phương án chiến lược.

6. Kết cấu của luận văn

Để thực hiện được mục đích của Luận văn, ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo; phần nội dung chính của Luận văn được chia thành 3 chương:

Phần mở đầu

Chương 1. Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh.

Chương 2. Phân tích môi trường kinh doanh của Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.

Chương 3. Xây dựng chiến lược kinh doanh của Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực giai đoạn 2011-2015.

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

 

 

 

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

 

1.1.      Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.1.1.     Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó cùng với sự phát triển của trao đổi hàng hóa, thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý nhằm để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Theo Giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard (Mỹ), “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007).

Theo William J’. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”. (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007).

Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”. (Fred David, 2006).

Theo Michael E. Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh.(Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007).

1.1.2.     Các cấp độ chiến lược

Xét về cấp độ, trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược có thể tồn tại ở nhiều cấp độ khác nhau:

1.1.2.1 Chiến lược doanh nghiệp

Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau.

Chiến lược cấp doanh nghiệp có các đặc điểm:

  • Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.
  • Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
  • Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiến lược doanh nghiệp phát triển và khai thác thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.

1.1.2.2 Chiến lược kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến:

  • Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
  • Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
  • Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.

1.1.2.3 Chiến lược chức năng, bộ phận

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả.

Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.

1.1.3.     Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3-5 năm) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra.

Tính phù hợp: Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát, điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường.

Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh có tính liên tục, xuyên suốt từ quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến hiệu chỉnh chiến lược.

1.1.4.     Lợi ích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ có nhiều thành công hơn một doanh nghiệp không xác định được cho mình một chiến lược rõ ràng, cụ thể:

Xác định được rõ ràng mục tiêu chiến lược. Từ đó có thể tập trung chính xác hơn các nguồn lực có hạn của doanh nghiệp vào mục tiêu chiến lược. Với một chiến lược rõ ràng, minh bạch, doanh nghiệp có thể lập kế hoạch, thực hiện phân phối nguồn lực một cách chủ động, hợp lý nhằm đạt được hiệu quả cao nhất.

Có những phản ứng kịp thời khi môi trường kinh doanh cũng như bản thân doanh nghiệp có những thay đổi. Xã hội không ngừng thay đổi, kỹ thuật không ngừng tiến bộ, thị trường luôn luôn biến động, nhu cầu của người tiêu dùng cũng luôn luôn thay đổi, những người làm việc ở doanh nghiệp không ngừng thay đổi. Trong tình hình đó, nếu doanh nghiệp dậm chân tại chỗ thì sẽ bị đào thải. Vì vậy, doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, mà muốn đổi mới thì phải có chiến lược. Dù là đổi mới lĩnh vực kinh doanh, kỹ thuật, sản phẩm dịch vụ, quá trình sản xuất, công tác thị trường đều cần có chiến lược, dựa vào sự chỉ đạo của chiến lược. Đặc biệt để tồn tại và phát triển trong cạnh tranh quyết liệt, các doanh nghiệp có xu hướng liên hiệp, sát nhập, để tăng cường thực lực. Quá trình đó dù là chủ động hay bị động đều cần có sự chỉ đạo của chiến lược kinh doanh. Nếu không có chiến lược sẽ thất bại. Hơn nữa, hiện nay chúng ta đã tham gia tổ chức thương mại thế giới, các doanh nghiệp đang đứng trước một tình thế cạnh tranh quyết liệt hơn, hàng hoá nước ngoài sẽ xâm nhập thị trường nhiều hơn. Chính vì vậy doanh nghiệp Việt Nam cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho mình để tồn tại và phát triển.

Lường trước được những nguy cơ và những thách thức đồng thời có những biện pháp hạn chế khắc phục. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp hình dung cụ thể hơn nhiệm vụ của mình, xác định rõ điểm mạnh điểm yếu của bản thân và nhận biết được những nguy cơ và thách thức phải đối mặt. Từ đó có thể chủ động đưa ra những giải pháp thích hợp nhằm phát huy tối đa điểm mạnh, đồng thời giảm thiểu các điểm yếu, nguy cơ rủi ro có thể gặp phải.

 

 

1.2.      Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Quy trình xây dựng chiến lược gồm 6 bước, cụ thể như sau:

Hình 1.1.        Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, 1997)

  • Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

Tầm nhìn: là thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạo niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp.

Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra các việc cần làm

Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung hạn.

  • Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức. Bao gồm việc phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh. Việc đánh giá môi trường ngành cũng có ý nghĩa là đánh giá các tác động của toàn cầu hóa đến phạm vi của ngành, xem ngành đó cơ những lợi thế gì.

  • Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Chúng ta xác định cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty. Từ đó yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng.

  • Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp.

  • Triển khai thực hiện chiến lược

Triển khai thực hiện chiến lược là việc xây dựng các giải pháp, biện pháp phù hợp với từng chiến lược để thực thi và đạt được mục tiêu đề ra. Việc chiển khai thực hiện chiến lược cần phải rõ rạng có phân công công việc cụ thể và lộ trình thực hiện các công việc.

  • Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện

Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát tất cả các khâu như tổ chức, kiểm soát đầu vào, kiểm soát đầu ra… từ đó nhận ra sớm các vần đề phù hợp và chưa phù hợp để có những cải cách điều chỉnh kịp thời làm cho chiến lược hiệu quả hơn.

1.3.      Phân tích môi trường kinh doanh

1.3.1.     Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài chính là tất cả các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp mà các nhà quản lý không kiểm soát được nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi của mỗi doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Việc phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp xác định được vị trí của mình và đặc thù môi trường mà mình tồn tại, định hình các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tới doanh nghiệp và từ đó có những quyết định phù hợp trong hoạch định chiến lược.

1.3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô

Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực và làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành. Môi trường vĩ mô bao gồm 6 yếu tố: Kinh tế, Công nghệ, Văn hóa xã hội, Nhân khẩu học, Chính trị pháp luật,và Tự nhiên:

Môi trường ngành
Kinh tế
Tự nhiên
Công nghệ
Chính tri/pháp luật
Nhân khẩu học/Văn hóa xã hội

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hình 1.2.        Mô hình PESTN nghiên cứu môi trường vĩ mô

(Nguồn: Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm, 2009)

  • Môi trường chính trị – pháp luật

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố chính trị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị luật pháp tại khu vực đó. Khi phân tích môi trường này chúng ta thường quan tâm tới các yếu tố:

  • Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.
  • Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập… sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
  • Các luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá …
  • Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách về cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chính sách liên quan đến ngành, chính sách thuế, an toàn và bảo vệ môi trường, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng… Ngày nay, các doanh nghiệp càng phải chú ý hơn tới chính sách của Chính phủ về sử dụng tài nguyên và bảo vệ môi trường tự nhiên. Giải quyết tốt vấn đề môi trường cũng tức là một điều kiện thiết yếu để giải quyết vấn đề tăng trưởng bền vững.
  • Môi trường nền kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động với các doanh nghiệp và ngành. Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong kinh tế vĩ mô là: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát.

Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực. Các yếu tố kinh tế cần quan tâm bao gồm:

  • Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình.
  • Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ cấp….
  • Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư …
  • Môi trường văn hóa xã hội/Nhân khẩu học

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng. Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần.

Các yếu tố môi trường văn hóa xã hội bao gồm các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa, các thay đổi xã hội cũng tạo ra cơ hội và mối đe dọa. Một doanh nghiệp muốn trường tồn được với thời gian, với đối tác, được xã hội chấp nhận thì nhất định phải coi trọng vấn đề văn hóa trong kinh doanh. Các giá trị văn hóa và xã hội tạo lên nền tảng của xã hội, do vậy nó thường dẫn dắt các thay đổi điều kiện công nghệ, chính trị pháp luật, kinh tế và nhân khẩu.

Nhân khẩu học gồm các vấn đề liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập.  Quan điểm tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ của dân cư các vùng, các địa phương và quan điểm tiêu dùng của giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, ảnh hưởng đến hình thành các thị trường và ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh. Phong cách sống tác động đến nhu cầu hàng hóa dịch vụ bao gồm: chủng loại, chất lượng, hình dánh, mẫu mã. Tốc độ tăng dân số tác động tích cực đến nội dung chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

  • Môi trường khoa học công nghệ

Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các tác động chủ yếu thông qua các sản phẩm quá trình công nghệ. Bao gồm các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới. Sự thay đổi môi trường công nghệ sẽ đem lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và thách thức. Cơ hội là nâng cao khả năng tạo sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao; thách thức là có thể làm cho vòng đời của sản phẩm bị suy thoái một cách gián tiếp hay trực tiếp. Tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là tác động tới chiều cao rào cản ra nhập và định hình lại cấu trúc ngành.

  • Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, song biển, các nguốn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất,tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí…đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết và môi trường họat động cho các doanh nghiệp và tổ chức.

Những yếu tố cần nghiên cứu:

  • Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu.
  • Các loại tài nguyên, khoáng sản và trữ lượng.
  • Nguồn năng lượng.
  • Tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên.
  • Vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường; Sự quan tâm của chính phủ và cộng đồng đến môi trường.

  • ĐỂ BIẾT THÊM THÔNG TIN TOÀN BỘ BÀI VIẾT XIN QUÝ KHÁC LIÊN HỆ

    Web: http://chuyenvietluanvanthacsi.com

    Mail: Thacsi999@gmail.com

    Hotline, ZALO: 0926.708.666

Leave Comments

0926708666
0926708666